kasiyanov (1)Справка «ВО» ЗАО «Первая городская управляющая компания» в декабре отмечает свое пятилетие.  Сегодня это самая крупная управляющая организация коммунального комплекса Орла. Обслуживает около 1000 многоквартирных домов. Доля рынка — около 60%. Работает фактически как холдинговая компания. Общая численность сотрудников — 1200 человек. Александр Касьянов — генеральный директор компании.

- Александр Александрович, что сегодня представляет из себя рынок услуг ЖКХ в Орле? Стала ли эта отрасль по-настоящему рыночной?  Как вы оцениваете состояние этого рынка?

- Если говорить об объеме рынка ЖКХ, то он стабилен. Однако соглашусь с тезисом о том, что сфера ЖКХ до сих пор не является целиком рыночной. Вплоть до последнего времени она вообще была, скорее, сферой социальной защиты. Только сейчас, постепенно, рынок ЖКУ становится сферой экономики. Только становится — сказать, что эта отрасль уже работает целиком по рыночным принципам, нельзя. Но процесс развития этого рынка идет. И достаточно быстро.  Ведь сфера эта очень важна, интересна. Не только для государства и населения, но и для бизнеса. К сожалению, пока у всех участников этого процесса нет полного понимания того, какие резервы и перспективы в ней заключены. Что касается ситуации в Орле, то рынок ЖКУ здесь достаточно конкурентный. Кроме такой крупной группы компаний как ЗАО «Первая городская управляющая компания» в Орле работает еще около 40 УК. Это нормальная рыночная ситуация.

 - Это предел?

- Ну, возможно, какие-то изменения могут произойти, но в целом ситуация уже понятна. Я считаю, что рынок ЖКУ в Орловской области уже сформирован.

 - Если сравнить ситуацию в ЖКХ сейчас и пять лет назад …  

- Ситуация за это время изменилась кардинально. Пять лет назад мы наблюдали полное непонимание (и в обществе, и у участников рынка) того, что же произошло в этой сфере. Что такое Жилищный кодекс, что такое 185-й закон. И вообще было непонятно, куда идти, каким путем и что делать. Многие руководители предприятий ЖКХ ощущали себя неким придатком государственного аппарата и считали, что они выполняют какую-то часть государственных функций. Когда они стали во главе частных структур, то прежде всего им пришлось изменить свое сознание. Ключевым моментом стало понимание того, что теперь они работают за деньги, которые им платит население, а не на дотации из бюджета. Да, это тяжелый процесс, но он активно идет. Сегодня ежегодный отчет УК перед жителями это уже данность, аксиома. А еще пять лет назад этого и представить себе было невозможно. Такого понятия, как «подомовой учет», позволяющий отслеживать, сколько же денег собирается в конкретном доме, на что они тратятся, не существовало! Тогда это было фантастикой.  Еще пять лет назад эта сфера была абсолютно непрозрачна. А сегодня мы видим, что прозрачность финансовых отношений внутри отрасли существенно увеличилась.

 - Что сделано в вашей компании за прошедшие пять лет с точки зрения бизнес-процессов?

- Ситуация такова: тарифы на коммунальные ресурсы (электроэнергию, газ, воду, тепло) растут два раза в год. При этом жилищные тарифы, то есть плата за наши услуги, не повышаются уже два года. Чтобы получить нормальную «экономику» в таких условиях, нам нужно постоянно сокращать затраты и повышать эффективность работы. Первое, что мы  сделали, это наладили строжайший контроль за доходами и расходами внутри компании. Это позволяет тотально экономить на непроизводственных расходах и наладить подомовой учет, выстроить прозрачные отношения с подрядными организациями и собственниками жилья. Мы готовы отчитаться за каждую копейку, потраченную на тот же текущий ремонт и обслуживание дома.

За эти пять лет нам удалось отказаться от многих неэффективных схем работы. В итоге сейчас фактически выполняем больший объем работ меньшим количеством людей. Это тоже показатель организации бизнес-процессов внутри компании.

Я уверен, что ежегодное повышение коммунальных тарифов «развращает» ресурсоснабжающие организации. Они заранее знают, откуда возьмут деньги, и им не нужно снижать издержки. Мы такой «радости» лишены, поэтому приходится все время заниматься снижением издержек.

В целом если говорить об итогах этих пяти лет, то один из результатов — это создание системы сервиса для жителей. В частности, это те же ЖКХ-центры, в которых человек может получить услуги абонентской службы, паспортного стола, получить консультацию по многим вопросам, плюс ко всему заплатить за коммунальные услуги. Причем без комиссии.

За эти пять лет создана современная единая  аварийно-диспетчерская служба, которая работает круглосуточно. Только в 2012 году год служба уже приняла порядка 150 тысяч заявок, можете представить объемы выполненных работ!

За это время в компании создан ряд новых необходимых служб. К примеру, с декабря прошлого года работает ООО «Чистый город», которое занимается вывозом твердых и крупногабаритных отходов. И сегодня «Чистый город» обслуживает  весь жилищный фонд  ЗАО «Первая городская управляющая компания». В этом подразделении новые машины, новая современная техника. Мы привлекли кредиты банка, часть техники взяли в лизинг, часть по кредиту. Все автомобили оборудованы навигацией, что позволяет отслеживать график вывоза и получать экономию расхода топлива.

 - А какие экономические результаты у вашего «Чистого города»? Ведь власти и коммунальщики всегда ссылались на то, что вывоз мусора — это экономически безнадежное дело?

- Сегодня можно сказать однозначно: «Спецавтобаза» за эти пять лет рынок вывоза мусора в Орле фактически потеряла. Она, по сути, ушла с рынка. А наше предприятие (за один год) уже работает «в ноль», то есть без убытков. И это с учетом того, что мы платим за кредитную и лизинговую технику. Это нормальный результат. При том учтите, что тарифы на вывоз мусора в Орле запредельно низкие. Цена на дизельное топливо за последние годы выросла вдвое, а тарифы так и остались на прежнем уровне.

- Каких-то особых проблем в 2013 году на рынке ЖКХ Орла не предвидится? Какие риски видите в новом году в своей отрасли? 

- Сложно тут что-то предсказывать. Но остро может встать в Орле проблема замены старых лифтов. В конце прошлого года мы провели первый форум работников ЖКХ, на нем были затронуты проблемы по лифтам, которые свое отработали и нуждаются в замене. Губернатор тогда дал поручение разработать областную программу замены и модернизации лифтов. Такая программа, насколько я знаю, подготовлена. В бюджете области на 2013 год должны быть заложены средства на эти цели. А вот муниципальной программы по лифтам в Орле нет вообще. Наши неоднократные обращения к городским властям результата не дали. Обследование лифтового хозяйства в Орле мы практически завершаем. И до 2014 года должна быть произведена или замена, или модернизация старых лифтов, срок эксплуатации которых истек. Если мы этого не сделаем, то придется в массовом порядке останавливать лифты. И это, как ни печально, вполне реальная перспектива. Ведь замена одного лифта  стоит минимум полтора миллиона рублей, нельзя полностью переложить эти затраты на плечи жильцов. Есть федеральные программы по этому направлению, но городской власти нужно начать делать хоть что-то, чтобы в эти программы попасть! Когда лифты начнут останавливаться, будет уже поздно строить планы.

- Остро ли стоит перед вашей компанией кадровый вопрос?

- Остро. Как и практически во всех других отраслях экономики. Взять готовых специалистов, которые готовы работать в новых условиях, просто неоткуда. Тут выход один: это обучение.

В начале этого года мы провели обучение порядка 250 наших работников – руководителей и специалистов.  И считаем, что такое повышение квалификации должно происходить минимум раз в год. Обучение проводим не только для персонала компании, мы  организовали бесплатные обучающие курсы для старших по домам и вообще всех желающих обучаться азам жилищного законодательства. Особенно остро кадровую проблему мы ощутили два года назад. И сразу же решили  фактически полностью готовить кадры у себя. Стали присматриваться к людям, создавать условия для их профессионального роста. И сейчас уже появилась возможность для некоторого кадрового маневра. Хотя отрицать не буду: кадровая проблема существует.

 - Какую бизнес-стратегию рассматриваете как основную на ближайшее время?

- В ближайшем будущем мы ставим перед собой задачу выхода на другие рынки, то есть за пределы Орловской области. И в принципе, эту работу активно ведем. ЗАО «Первая городская управляющая компания» сегодня обладает технологиями, которые позволяют нам выйти за пределы региона. Такая задача была поставлена нами в начале 2012 года. Сейчас мы ее продвигаем, и в 2013 году можно будет говорить о результатах ее практической реализации. Сейчас ведем переговоры, предварительные договоренности уже достигнуты. Пока речь идет о городах — ближайших соседях. Но, собственно говоря, география здесь особого значения не имеет.

- Сразу же спрошу про планы на следующие пять лет? Какой будет Первая городская управляющая компания?

- Через следующие пять лет, я думаю, мы станем федеральной сетевой компанией (по аналогии с розничными сетями).  В принципе, у нас для этого есть все предпосылки. Мы наработали опыт и технологии, которые можно системно распространять, тиражировать, наращивая объемы и за счет роста объемов снижая издержки. На сегодняшний день мы почти готовы к экспансии за пределы региона.